好久没灌过水了

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建立敏捷产品开发机制。定制产品个性化强、交货期短、品质要求高，需要建立敏捷的产品开发机制，才能快速响应顾客订单。美国宝洁公司只要顾客拿出头发的油性酸性指标，就可以按通常价格迅速给你定制专用洗发剂。

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充分的标准化。对消费者来说，个性化定制标志的是独一无二。对企业来说，却并非是拒绝标准化，而应是更为充分的标准化。定制并不是无限的选择，而是通过提供适当数量的标准件，进行成千上万种搭配，形成组合后的独一无二。这既可给顾客一种无限选择的幻觉，又使复杂的制造程序能够得到有效的管理。

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建立卓越的管理系统。没有过硬的管理，“定制营销”的实施是将很难实现的，比如海尔的“定制冰箱”服务，设计系统、模具制造系统，生产、配送、支付、服务、都比普通冰箱的要求高得多，设计人员就需要对其进行科学的搭配，模具要重新制作、生产线要重新调试，配送系统要送对型号，服务系统要清楚这种机型的配置，这就需要充分运用信息技术，将设计、研制、生产、销售等全部企业信息集成起来，形成信息管理的统一平台框架，建立卓越、有效的管理系统。

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拥有超出预期的品质。任何定制产品，其差错率只能是零。消费者对定制产品有着比普通产品更高、更强烈的预期，如果达不到消费者的预期，不仅消费者要求退货，而且会深深地怀疑你的定制能力。对一些产品，如服装、皮鞋等是根据各人身材制作的，一旦达不到预期，对消费者及公司的价值就会变成零，甚至是负数。因此，定制产品必须要与顾客的预期品质相符合，或高出消费者的预期。

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可以预见，“戴尔制”经营模式对营销理念、游戏规则的冲击，是全方位、长期的、深刻的。但勿庸置疑的是，“福特制”的大众营销时代将在中国市场逐渐结束其使命，迎向个性化消费浪潮的必定是“戴尔制”定制营销。再看今天的福特公司，除做黑色的汽车外，还提供46种其他颜色，T型车可以选择蓝、绿、灰、红或黑色。21世纪，福特也将为消费者定制想要的汽车，通过因特网址，消费者可以任选汽车的动力、外饰、内饰、音响、车轮和其他可选件，计有250万种以上可能的组合。

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市场竞争告诉我们，企业成败不在于能否满足顾客的某种要求，而在于能否比竞争对手更快、更好地满足顾客的需求。习惯了“福特制”的中国企业，还只是刚刚操练“戴尔制”，后面还有很长的路要走。但连老福特都选择了“戴尔制”，中国企业还有什么好犹豫的呢？

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1960年3月22日，毛泽东在鞍山钢铁公司《关于工业战线上大搞技术革新和技术革命的报告》上批示，宣称“鞍钢宪法在远东、在中国出现了”。四十岁以上的人还能记得，“鞍钢宪法”的内容是“两参一改三结合”：干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合。

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三十六年过去了。与这期间的许多事物一样，“鞍钢宪法”也经历了“墙里开花墙外香”的过程。先是日本，随后是欧洲和美国，许多工业管理学家认识到，“鞍钢宪法”的精神实质是“后福特主义”，即对福特式的僵化的、以垂直命令为核心的企业内分工理论的挑战。“两参一改三结合”，用今日流行的术语来说，就是“团队合作”。日本的所谓“丰田生产方式”，就是工人、技术人员和管理者的“团队合作”，每人不固守僵化的技术分工，随时随地解决“无库存生产方式”中出现的问题①。瑞典的volvo汽车公司，为了发挥“团队合作”的效率优势，于1988年开始，将“装配线”改造为“装配岛”，使工人不再象从前那样在装配线上重复单一的任务，而是8至10人一组，灵活协作，组装整车②。美国也不甘落后，1995年2月1日国会开始辩论“团队合作法案”。因根据1935年通过的劳工法，“团队合作”是非法的，故美国现在必须对劳工法提出修正，才能充分利用“团队合作”的效率潜力。

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在这股“后福特主义”的世界潮流中，毛泽东所推崇的“鞍钢宪法”，以其最早并鲜明地向僵化的福特式分工体制挑战，而格外受人瞩目。美国麻省理工学院管理学教授罗伯特·托马斯明确指出，“毛主义”是“全面质量”和“团队合作”理论的精髓，即充分发扬“经济民主”——两参一改三结合——恰是增进企业效率的关键之一。

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遗憾的是，在“鞍钢宪法”的发源地，人们今天却很少再提起它了。这其中的原因是复杂的，但一条明显的原因是“大跃进”和“文化大革命”中出现的混乱使“鞍钢宪法”在执行中与原意出入极大。现在的问题，是我们是否应该把“婴儿与洗澡水一起倒掉”。在“改革、开放”的今日，在世界性的“后福特主义”潮流中，“鞍钢宪法”能否成为我们民族工业振兴的精神与组织资源之一？